ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 78 (بهمن 1386)

یکی از اختلالات آزاردهنده روانی، مونچاوزن نیابتی است که در آن پرستار به مبالغه، جعل یا القای بیماری در شخص دیگری می پردازد تا ستایش حاصل از کمک به قربانی را به دست آورد. وقتی کارفرمایان تنها به منظور حل مشکلات، اقدام به ایجاد مشکلات خیالی سازمانی می کنند، آسیب مشابهی رو می نماید که آن را مونچاوزن محیط کار می نامم. مونچاوزن محیط کار موجب اتلاف وقت مدیر و منابع شده و روحیه سازمانی و بهره وری را تهدید می کند. من پس از دریافتن اهمیت مونچاوزن محیط کاری در جریان مطالعه ای سه ساله در مورد عوامل موثر بر عملکرد تیم ها در بیش از سی شرکت در صنایع مختلف، دست به تعریف مشخصه های آن زدم. با وجود این که مونچاوزن محیط کاری بسیار نادر است، اکثر مدیران باتجربه با آن مواجه شده اند و بر قدرت تخریب آن اذعان دارند.

شرکت هایی که زیرساخت های دوطرفه راه اندازی می کنند (کسب وکارهایی هم چون شرکت های کارت اعتباری که دو گروه از کاربران را به هم وصل می کنند) اغلب به استفاده یکی از این گروه ها از زیرساخت یارانه پرداخت می کنند. چنین رهیافتی مخاطره آمیز خواهد بود، زیرا مستلزم سرمایه گذاری اولیه زیادی است. رهیافت مرحله ای در این زمینه ایمن ترند: رهیافت مرحله ای پایگاه را در دو مرحله مجزا مستقر می سازد. برخی از موفق ترین نمونه های اینترنت، شامل گوگل و آمازون، چنین شیوه ای را در پیش گرفته اند. رهیافت مرحله ای به مسئله بغرنج پیش روی شرکت های امیدوار به بهره برداری از سرمایه گذاری در یک زیرساخت دوطرفه می پردازد: کاربران احتمالی هر طرف، بدون حصول اطمینان از وجود کاربران کافی در طرف دیگر و در نتیجه ارزش صرف وقت، از مراجعه به زیرساخت اجتناب می ورزند. اگر هیچ کاسبی نوع جدیدی از کارت اعتباری را نپذیرد، هیچ کاربری برای آن مراجعه نمی کند. اگر هیچ مشتری هم کارت جدید نداشته باشد، کاسب ها نیز آن را نمی پذیرند.

در سال 1986 تمام وقت در صنعت ساختمان فعالیت می کردم و دفتر نیمه ساخته ای را در یکی از ساختمان های قدیمی بورس پنبه در جنوب شهر گرین وود می سی سی پی اجاره کرده بودم و به دنبال تاسیس شرکتی برای فعالیت در اوقات فراغت خود بودم. من پیش طرح های تفصیلی بسیاری برای آن چه قرار بود اولین اجاق وایکنیگ باشد و موارد جزئی دیگر داشتم. همسر من عموزاده ای به نام مایکل زیتو داشت که در آن روزها شریک مدیریتی دفتر تاچ راس در جنوب جکسون بود. هرگاه به شهر ما می آمد، توقفی می کرد و به مشاهده نحوه پیشرفت امور شرکت نوپای کوچک من می پرداخت. در جریان یکی از گفت وگوهایمان بهترین پند عمرم را به من داد، اندرزی که زمینه ساز موفقیت وایکینگ شد...

هرچند اغلب مدیران می توانند فوری و به درستی بگویند برای رشد و سودآوری بلندمدت، شرکت ها باید مزیت رقابتی مشخصی ایجاد کنند، ولی اکثر آن ها برداشتی مبهم از معنای گفته های خود دارند. آن ها یا دچار سرگشتگی زبان رمزآلود راهبرد می شوند یا اسیر جزئیات فنی ابزارهای تحلیلی.ما اغلب در کارهای مشاوره یا کلاس درس با این گونه مدیران برخورد می کنیم. به آن ها می گوییم سه دایره با روابط مناسب رسم کنند. این دایره ها از لحاظ بصری معنای خوبی از راهبرد (از هر دو جنبه درونی و بیرونی) به دست می دهند. با استفاده از این مثال ساده، صدها نفر از رهبران فعلی یا آینده، مفاهیم راهبرد را درک کرده و در سازمان های خود به صورت بخشی از فرایند تصمیم گیری به کار برده اند...

فشارهای رقابتی موجب شده تا در سال های اخیر، بسیاری از خرده فروشان و تولیدکنندگان صنعتی، سیاست های سهل گیرانه تری را در مورد کالاهای مرجوعی در پیش گرفته و پول هرچه را که مشتریان پس می آورند، با روی خوش باز پس دهند.
واضح است که ایشان در باطن راضی به این کار نیستند. هنوز هم اکثر شرکت ها کالاهای مرجوع را دردسری هزینه زا تلقی کرده و تعداد اندکی از آن ها راهبردهای حساب شده ای برای حل مشکل کالاهای پس فرستاده مشتریان اتخاذ کرده اند. اما برنامه ریزی برای استفاده مجدد از اقلام مرجوعی می تواند از طریق کاهش نیاز به مواد اولیه به افزایش سودآوری انجامد: هر قطعه ای که بتوان آن را دوباره در مرحله بعد زنجیره عرضه به کار انداخت، در حکم یک واحد صرفه جویی در تدارکات یا تولید است. بنگاه ها می توانند با استفاده دوباره از هر دستگاه به جای دورریختن آن، ضمن افزایش اعتماد مشتریان و جذب مشتریان جدید، وجهه خود را نزد ایشان تقویت کنند...

پیشگیری از سرقت، خسارت و اشتباهاتی هم چون فاسدشدن موادغذایی، مدت هاست برای خرده فروشان دردسرساز شده و به درستی درک نشده اند. تعداد اندکی از شرکت ها توانایی کمینه سازی مفقودی ها را داشته اند و اگر همه خرده فروشان می توانستند به اندازه ایشان موفق باشند، این بخش می توانست سالانه میلیاردها دلار (27 میلیارد دلار فقط در ایالات متحده) صرفه جویی کند. با وجود افزایش سرمایه گذاری در زمینه نظارت های الکترونیک و سایر روش های کاهش مفقودی در خلال پانزده سال گذشته، ریزش موجودی انبار در ایالات متحده، هم چنان کاهش نیافته و طبق گزارش سالانه ارزیابی امنیت خرده فروشی ملی، بین 54/1 تا 95/1 درصد از کل فروش در نوسان بوده و نرخ متوسط آن در سال 2006 به 59/1 درصد رسیده است. پیدایش زنجیره های عرضه بزرگ تر، رشد ترکیبات محصولات و کاهش تعداد نیروی کار، حتی موجب دشواری بیش تر پیشگیری از مفقودی شده اند.

کسل بریج و شرکا، یک تولیدکننده پوشاک با کیفیت بالا و یک موسسه بریتانیایی با قدمت صدساله است. مقر اصلی آن هم چنان در لندن است، ولی اکثر واحدهای تولیدیش به کشورهای دیگر انتقال داده شده است. در حالی که آخرین کارخانه داخلی این شرکت در شرف تعطیلی است، مدیران شرکت تلاش می کنند «بریتانیایی» بودن این مارک را حفظ کنند. چهار کارشناس نظرات خود را درباره این مطالعه موردکاوی خیالی عرضه کرده اند.
از نظر نایال فرگوسن تاریخ دان، تعطیلی کارخانه یک گام منطقی است. مردم بریتانیا پیش تر هم این مسیر را تجربه کرده اند و مصرف کنندگان خارجی محصولات بریتانیایی نیز همین طور. از دیدگاه وی، خطر واقعی برای این مارک، از دست دادن سابقه باکلاس آن است، نه هویت ملی آن.
گزارشگر مد، دانا توماس، اظهار می دارد، وقتی مارک های تجملی بازار خود را به فراتر از عرصه ثروتمندان گسترش می دهند، خودشان را در برابر افت وخیزهای اقتصادی آسیب پذیر می کنند. از این رو، کاهش هزینه ها با انتقال مراکز تولیدی به کشورهای دیگر اجتناب ناپذیر است. بنابراین، انتظار می رود کسل بریج با رک گویی خاص بریتانیایی در این کار موفق شود. اگر این شرکت به ریشه های بومی و تولید بین المللی خود تکیه کند، می تواند شهرتی فریبنده به عنوان یک مارک جهانی و به راستی نو به هم بزند.
دوو سیدمان، مدیرعامل ال.آر.ان، چگونگی رفتار کسل بریج را در زمینه انتقال تولید به خارج از کشور مورد بررسی قرار داده است. در دنیایی که شهرت بیش از هر زمان دیگری اهمیت دارد، این شرکت نباید در عملیات از رقبا جلو بیفتد. بلکه باید «رفتاری» فراتر از آن ها داشته باشد، یعنی به قول هایش عمل کند و بر اساس انضباط رفتار کند. سیدمان به این شرکت توصیه می کند دوباره به ارزش های اصیلی که آن را تا این جا رسانده اند، پی ببرد و به آن ها متعهد شود.
نویسنده و مشاور، جیل کورکیندیل، به داخل کسل بریج نگاه می کند و روی کارکنان آن تمرکز می کند که پس از تجدید ساختار، هم چنان در این شرکت باقی خواهند ماند. او یک راهبرد مردم گرای اعتمادپرور را پیشنهاد می کند که باید به وسیله مدیرعامل مدل سازی شود و باید بر پایه ارتباط مستقیم مدیریت و نیز پاسخ گیری و پاسخ دهی اصیل به عقاید کارکنان باشد.

برخلاف تصور پیشین متخصصان، پژوهش های اخیر در علم اعصاب نشان داده که سلامت مغز تنها محصول تجربه های کودکی و ژنتیک نیست، بلکه بازتابنده گزینه ها و تجربه های بزرگسالی نیز هست. گیلکی و کلیتز، اساتید دانشکده های پزشکی و اقتصاد دانشگاه اموری توضیح می دهند چگونه می توان آناتومی مغز، شبکه های عصبی و توانایی شناختی خود را تقویت کرد و از ضعف حافظه ناشی از افزایش سن جلوگیری.
هوشیاری ذهنی نتیجه شرایطی است که نویسندگان مقاله آن را برازش شناختی می نامند و شامل توانایی بهینه استدلال، یادآوری، یادگیری، برنامه ریزی و سازگاری است که می توان آن را با نگرش و رفتار خاص، روش زندگی و ورزش تقویت کرد. تمرین های ذهنی کلید اصلی ماجراست. مطالعات تصویربرداری مغز نشان داده اند که برای مثال، مهارت های اکتسابی در حوزه های متفاوتی مانند نواختن ویلون سل، انجام تردستی و شیرین کاری، صحبت کردن به زبانی دیگر یا راندن تاکسی باعث گسترش و ارتباطات قوی تر سیستم عصبی در بخش هایی از مغز می شوند که مسئول کنترل حرکتی و جهت یابی فضایی هستند. به عبارت دیگر می توانید با یادگیری مهارت های جدید باعث ایجاد تغییرات فیزیکی در مغز خود شوید.
هر قدر از نظر شناختی برازنده تر باشید می توانید بهتر تصمیم بگیرید، مشکلات را حل کنید و با استرس و تغییرات روبه رو شوید. برازش شناختی به شما کمک می کند بیش تر پذیرای ایده های نو و چشم اندازهای متفاوت باشید و این امکان را فراهم می آورد تا برای شناخت بهتر هدف های خود، رفتارهایتان را تغییر دهید. می توانید پیری را سال ها به تاخیر انداخته و حتی از شغل دوم خود نیز لذت ببرید.
با نگاهی به جریان روبه رشد سریع پژوهش های علم اعصاب و پژوهش های تثبیت شده روان شناسی و سایر حوزه های ذهنی، نویسندگان چهار مرحله برای رسیدن به برازش شناختی را شناسایی کرده اند: 1. نحوه اثرگذاری تجربه بر رشد مغز را بشناسید، 2. تا می توانید بازی کنید، 3. به دنبال الگوها باشید و 4. نوآوری و ابتکار داشته باشید. این چهار مرحله می توانند با کمک هم شرایط کلیدی حفظ و نگه داری از ذهنی آماده و خلاق را ایجاد کنند.

بسیاری از مدیران وقتی می بینند راهکارهای موفق پیشین آن ها در وضعیت های جدید شکست می خورند در شگفت می شوند، غافل از آن که هر وضعی واکنشی ویژه می طلبد. رهبران پیش از پرداختن به هر وضعیتی، باید بافت حاکم بر آن را بشناسند و کردار خویش را به فراخور آن سازمان دهند. اسنودن و بون بر پایه علم پیچیدگی، چشم انداز نوینی از رهبری و تصمیم گیری پیش آورده اند که برونداد آن چارچوب کیونفین است. این چارچوب به مدیران کمک می کند وضعیت ها را در پنج دسته بگنجانند...

هنگامی که گرد و غبار برخاسته از هیجانات اخیر معاملات سهام خاص فرو نشیند (شامل معاملاتی که از مرز بیست میلیارد دلار گذشته است) شرکت ها چه درس هایی می توانند بگیرند؟ اعضای هیات مدیره و مدیران شرکت های سهامی عام، شاید اینک ترس کم تری از تملک قریب الوقوع داشته باشند. اما فشارها هم چنان باقی هستند: آن ها با سهام دارانی مواجه هستند که می پرسند چرا بازدهی شرکتشان در سطح و اندازه صندوق های سهام خاص نیست. روسای شرکت های سهامی عام به جای این که ارزش خلق شده این صندوق ها را به دستکاری داده ها یا نابه هنجاری نسبت داده و مورد بی توجهی قرار دهند باید مدیریت منضبطی را که اغلب زیربنای خلق ارزش است به رسمیت بشناسند.
پوزن که از پیشکسوتان حرفه خدمات مالی است، در این مقاله نشان می دهد که خرید سهام شرکت ها، آن ها را در معرض پنج عامل فشار اصلی برای اصلاحات قرار می دهد. این فشارها به پنج پرسش مهم تبدیل می شوند که هیات مدیره باید از مدیریت عالی بپرسد: آیا نقدینگی بیش از حدی در ترازنامه باقی نمانده که به جای آن می توانستیم اقدام به افزایش سود نقدی سهام یا بازخرید سهام کنیم؟ آیا ساختار سرمایه بهینه ای داریم، طوری که هزینه موزون پس از مالیات سرمایه کل، شامل بدهی و ارزش ویژه در کم ترین مقدار است؟ آیا برنامه عملیاتی همراه با شاخص های اندازه گیری خاصی که عملکرد را پایش کنند داریم که ارزش سهام دار را تا حد قابل توجهی افزایش دهند؟ آیا پاداش های جبران خدمات برای مدیران عالی شرکت، به حد کافی با افزایش ارزش سهام دار گره خورده است و جرایم واقعی برای عملکرد بد داریم؟ سرانجام این که آیا در بین اعضای هیات مدیره، متخصصان کافی در صنعت مربوطه وجود دارند که تعهدات زمانی داده باشند و مشوق های مالی لازم برای حداکثرساختن ارزش سهام دار دریافت کرده باشند؟
هنوز زمان بسیاری مانده تا دوران صندوق های سرمایه گذاری خاص به پایان رسد: این صندوق های سرمایه گذاری تراز اول بسیار بزرگ شده اند و احتمال می رود نقش موثری در چرخه های آینده بازار ایفا کنند. هیات مدیره هایی که این پرسش ها را طرح کرده و طبق آن ها عمل می کنند فقط از طراحان تملک شرکت ها پیشی نخواهند گرفت. آن ها کسب وکارهای قوی تری ایجاد خواهند کرد.

بسیاری از مدیران وقتی می بینند راهکارهای موفق پیشین آن ها در وضعیت های جدید شکست می خورند در شگفت می شوند، غافل از آن که هر وضعی واکنشی ویژه می طلبد. رهبران پیش از پرداختن به هر وضعیتی، باید بافت حاکم بر آن را بشناسند و کردار خویش را به فراخور آن سامان دهند.
اسنودن و بون بر پایه علم پیچیدگی، چشم انداز نوینی از رهبری و تصمیم گیری پیش آورده اند که برونداد آن چارچوب کیونفین است. این چارچوب به مدیران کمک می کند وضعیت ها را در پنج دسته بگنجانند:وضعیت ساده. ویژگی این وضع، ثبات و رابطه شفاف میان علت و معلول است؛ راه درست نیز اغلب پیداست. در این میدان «می دانیم که می دانیم». در این جا رهبر باید داده ها را ارزیابی کند (وضع را بشناسد)، سپس آن را رده بندی کند و آن گاه واکنش نشان دهد.
وضعیت بغرنج. در این وضع ممکن است چند راه درست موجود باشد. نیز رابطه میان علت و معلول شفاف است، ولی همگان آن را نمی بینند. در این میدان «می دانیم که نمی دانیم». در این جا رهبر باید بشناسد، واکاوی کند و واکنش نشان دهد.
وضعیت پیچیده. در این وضعیت نمی توان راه درست را یافت. پس رهبر باید دنبال ظهور الگوها باشد و آن ها را در آزمون های کم هزینه به کار گیرد تا به درستی آن ها پی ببرد. در این میدان «نمی دانیم که نمی دانیم». کسب وکار بیش تر مردم بر این پاشنه می گردد. در چنین وضعی رهبر باید نخست کاوش کند، سپس شناسایی و آن گاه واکنش نشان دهد.
وضعیت آشفته. جست وجو برای یافتن راه درست بیهوده است. هیچ الگوی مدیریت پذیری حاکم نیست. رابطه میان علت ها و معلول ها را نمی توان پیدا کرد، زیرا پیوسته در حال دگرگونی هستند. این جا میدان «نشناختنی ها» است (از قبیل رویداد یازدهم سپتامبر). در این جا رهبر نخست باید اقدام به برقراری نظم کند، سپس دریابد کجا ثبات موجود است، آن گاه بکوشد وضع را از آشفته به پیچیده بکشاند.
وضعیت سردرگم. وضعیتی که در آن روشن نیست کدام یک از چهار وضعیت گفته شده چیره است. برای برون رفت از این وضع، رهبر باید آن را به اجزای تشکیل دهنده بشکند و هر یک از آن ها را در یکی از چهار وضعیت گفته شده بگنجاند.

اجرای فعالیت های پیچیده ای مثل تملک ها یا بهره برداری از فناوری اطلاعات مستلزم دانشی گسترده است که فقط تیم های بزرگ، متنوع، مجازی و متشکل از متخصصین مجرب قادر به تامین آن هستند. نکته شگفت آن است که همین ویژگی ها همکاری تیمی را نیز کاهش می دهند. شرکت باید در این شرایط چه کند؟
گراتون، استاد مدرسه بازرگانی لندن و اریکسون، رییس موسسه کنکورز، 55 تیم بزرگ را بررسی و آن هایی را شناسایی کردند که با وجود پیچیدگی همکاری بالایی دارند. آن ها با بررسی فعل وانفعالات تیم ها و محیط شرکت هایی مثل بانک رویال اسکاتلند، نوکیا و ماریوت، هشت عامل موفقیت را شناسایی کردند: 1) روابط خاص که پیوندهای به یادماندنی و متمایزی بین کارکنان شرکت به وجود می آورد. 2) مدل همکاری بین مدیران که به انتقال مفهوم همکاری به رده های پایین کمک می کند. 3) ایجاد «فرهنگ هدیه» که در آن مدیران به جای فرهنگ سنتی انتقام جویی، هر روز کارکنان را آموزش می دهند. 4) آموزش مهارت های ارتباطی مثل حل وفصل اختلافات و برقراری رابطه. 5) حس همانندی که بخش منابع انسانی می تواند از طریق برگزاری فعالیت های گروهی آن را ترغیب کند. 6) رهبری ماهرانه یا رهبرانی که هم وظیفه مدار و هم رابطه مدارند. 7) کاربرد درست روابط موروثی از طریق قراردادن افرادی در تیم که یک دیگر را می شناسند و به هم اعتماد دارند. 8) شفافیت نقش و ابهام وظیفه که از طریق تعریف نقش های هر فرد و آزادگذاشتن اعضا در انتخاب رویکرد به دست می آید.
چون تیم های امروز بزرگ تر شده و از بیست عضو به صد عضو رسیده اند، روش هایی که پیش تر کارایی داشتند، دیگر کاربرد ندارند. پیچیدگی جدید تیم ها منجر به آن شده که تقویت قابلیت سازمان در زمینه همکاری مستلزم ترکیب سرمایه گذاری بلندمدت و تصمیمات هوشمندانه مربوط به روش تشکیل تیم شود.

یک نقشه موقعیت یابی استراتژیک قیمت-منفعت، این امکان را می دهد که دریابید محصولاتتان از دید مشتریان در مقایسه با محصولات رقبا در کجا قرار می گیرند. می توانید چنین نقشه ای را به سرعت و بدون نیاز به منابع پرهزینه یا نظرسنجی های زمان بر از مشتریان یا معیارهای انتزاعی در مورد کیفیت محصولاتتان و ضعف های محصولات رقیب ترسیم کنیید.
ایجاد یک نقشه موقعیت یابی استراتژیک شامل سه گام است: اول، بازار خود را به گونه ای تعریف کنید که شامل همه چیزهایی باشد که مشتریان شما ممکن است آن را به عنوان رقیب یا جایگزین محصولتان در نظر گیرند. دوم، قیمتی را پیدا کنید که مشتریان به راستی برای محصولتان پرداخت می کنند (عمده فروشی یا خرده فروشی؟ به صورت یک پارچه یا جداگانه؟) و آن چه را که مشتریان به عنوان منفعت اصلی محصولتان می دانند شناسایی کنید. این امر از طریق تحلیل رگرسیون انجام می گیرد و مشخص می کند کدام ویژگی های محصول (به گونه ای که توسط سازمان هایی که رده بندی محصولات را انجام می دهند مانند سازمان های دولتی، واحدهای تحقیق وتوسعه و غیره) به بهترین نحو تفاوت های موجود در قیمت محصولات را توضیح می دهند. سوم، نقشه را از طریق ترسیم نموداری از موقعیت هر یک از محصولات در بازار موردنظر بر اساس قیمت و سطح منفعت اصلی که به همراه دارند ترسیم کرده و خطی از میان نقطه های روی نمودار عبور دهید که به بهترین شکل روند روی آن نقشه را نشان دهد.
آن چه به دست آورده اید تصویری از چشم انداز رقابتی بازارتان است که در آن تمام محصولاتی که بالای خط قرار گرفته اند به دلیل نوعی منفعت ثانوی که مشتریان برایش ارزش قایل هستند قیمتی بالاتر از مشتریان دریافت می کنند. اما آن هایی که پایین خط قرار دارند خود را به گونه ای موقعیت گذاری کرده اند که بتوانند سهم بازار بالاتری از طریق قیمت های پایین تر ناشی از منفعت های ثانوی کم تر به دست آورند.
ریچارد دی آونی، استاد مدرسه بازرگانی تاک در دانشگاه دارتموت، با استفاده از مثال های متنوعی هم چون موتورسیکلت های هارلی دیویدسون، تلفن های همراه موتورولا و بازار رستوران های نیویورک، برخی از راه های متنوعی را نشان می دهد که می توان از این نقشه استفاده کرد: به منظور شناسایی فضاهای اشغال نشده یا خلوت تر در بازارهای به شدت رقابتی یا شناسایی فرصت های ایجاد شده از طریق تغییرات در رابطه میان منفعت اصلی و قیمت. نقشه ها به شرکت ها امکان می دهند استراتژی های رقبا را پیش بینی کرده و با آن ها مقابله کنند.

تعداد ائتلاف های شرکتی با نرخ سالانه 25 درصد در حال افزایش است و حدود یک سوم درآمد و ارزش شرکت ها را تشکیل می دهد، اما نرخ ناکامی بین شصت تا هفتاد درصد در نوسان است. مشکل کجاست؟
هیوز و ویس، مشاوران شرکت ونتاج پارتنرز می گویند، ائتلاف نیاز به دقت بیش تری از سایر ترتیبات کسب وکاری دارد، زیرا مستلزم رابطه هم بسته میان شرکت هایی است که ممکن است رقیب باشند یا تفاوت های چشمگیری میان سبک های عملیاتی و فرهنگ آن ها باشد. نویسندگان بر مبنای دو دهه همکاری با ائتلاف ها پنج اصل تدوین کرده اند که مکمل خرد متعارف برای مدیریت ائتلاف هستند: 1) کم تر بر تعریف برنامه کسب وکاری و بیش تر روی چگونگی همکاری تمرکز کنید. 2) علاوه بر سنجه هایی مبتنی بر اهداف ائتلاف، سنجه هایی برای پیشرفت ائتلاف هم معین سازید. 3) به جای تلاش برای رفع تفاوت ها، از آن ها برای ارزش آفرینی بهره گیرید. 4) برای تشویق رفتار همکارانه، فراتر از ساختارهای حاکمیتی رسمی بروید. 5) به همان اندازه که برای مدیریت روابط با شریک خود وقت می گذارید، برای مدیریت ذی نفعان داخلی هم وقت اختصاص دهید.
شرکت های پذیرنده این اصول نرخ موفقیت ائتلاف های خود را کاملا بهبود بخشیده اند. برای مثال، شرینگ پلا درگیر «راه اندازی نظام مند روابط ائتلاف» است: چهار یا شش هفته جلسات منظم برای کشف چالش های بالقوه شرکا، بررسی تفاوت های کلیدی، تدوین پروتکل های مشترک برای مدیریت آن ها و ایجاد سازوکارهایی برای تصمیم گیری روزمره. شرکت بیمه فلوریدا، کیفیت پیشرفت ائتلاف را از طریق نظرسنجی های منظم از کارکنان خود و شرکا اندازه گیری می کند.
این شرکت ها آموخته اند که خرد متعارف بیش تر ناقص است تا غلط. این پنج قاعده ساده می توانند به رفع آن نقیصه ها کمک کنند.

در شرکت هایی که محصولات پیچیده با مهندسی دقیق طراحی می کنند، ممکن است ارتباطات در ذهن مدیران جایگاهی نداشته باشد، اما بهتر است مدیران چنین شرکت هایی ارتباطات را نیز مدنظر قرار دهند. زمانی که اشتباهی رخ می دهد، اغلب ناشی از آن است که تیم های طراح قطعات محصول با یک دیگر ارتباط کافی نداشته اند. ممکن است نتیجه چنین بی توجهی بسیار سنگین باشد: شرکت های فورد و بریجستون فایرستون به علت هماهنگ نکردن طرح خودروی اکسپلورر با طرح چرخ های آن میلیاردها دلار زیان متقبل شدند. هم چنین تاخیرهای جدی و افزایش پیش بینی نشده هزینه ها که در جریان ساخت هواپیمای ای 380 ایرباس اتفاق افتاد (و به احتمال زیاد علت اصلی کناره گیری مدیرعامل آن بود) در نتیجه بروز ناهماهنگی های پیش بینی نشده در طراحی این محصول بود.
نویسندگان مقاله با هدف کمک به مدیران برای حل چنین مشکلاتی کاربرد جدیدی از ماتریس ساختار طرح (یک ابزار مدیریت پروژه) ارائه کرده اند که روند جریان اطلاعات و اثر آن روی طراحی محصول را ترسیم می کند. آن ها با استفاده از پژوهش خود درباره شیوه مدیریت شرکت پرات.اند.ویتنی در طراحی موتور هواپیمای پی دبلیو 4098، رویکردی را به نمایش گذاشته اند که با استفاده از آن می توان (الف) مناطقی را که در آن باید ارتباط برقرار شود، اما این اتفاق نمی افتد (واسط های مغفول، معمولا بد) و (ب) مناطقی را که در آن تعامل اتفاق می افتد، بدون آن که از پیش برنامه ریزی شده باشد (واسط های شناسایی نشده، معمولا خوب) را کشف کرد.
پس از شناسایی واسط های مغفول و شناسایی نشده، قدم بعدی آن است که علل بروز موارد بحرانی را کشف کنیم. اگر شمار قابل توجهی از واسط های مغفول به محدودیت های درون سازمانی مربوط شوند، ممکن است لازم باشد مدیران خطوط سازمانی را از نو ترسیم کنند. سپس می توانند از طریق گسترش حیطه مسئولیت تیم های تلفیق (یعنی آن هایی که مسئول مناسبات میان سیستمی از قبیل اقتصاد سوخت موتور هواپیما هستند) و سپردن مسئولیت نظارت بر تعامل ها، از طریق گماشتن تیم هایی برای رسیدگی به واسط های خاص یا از طریق انتصاب رسمی تیم های از پیش درگیر با این واسط ها برای نظارت روی واسط های بحرانی باقی مانده، آن ها را مدیریت کنند. در پایان، توجه به این نکته اهمیت دارد که مدیران اطمینان حاصل کنند تیم ها با تجهیزات طراحی یکسانی کار می کنند، چرا که ناهماهنگی میان ابزارهای کد هزینه های بسیار گزافی را برای ایرباس به بار آورده است.